Czasami od szefów utrzymania ruchu słyszy się, że w zakładach produkcyjnych niektórzy podważają sens istnienia ich działu. Co należy zrobić, lub co musi się stać, żeby skończyły się tego typu dywagacje?

Najlepiej, kiedy jesteśmy w stanie fizycznie udowodnić, że taki dział jest potrzebny. Po objęciu stanowiska kierownika działu technicznego znalazłem listę awarii spisaną przez mojego poprzednika. Nie korzystał z systemu CMMS, a wyciągnięcie wniosków z efektów jego pracy było przez to trudne. Później zrobiliśmy coś, co rzeczywiście pokazało efekty naszych działań. W systemie mamy wszystkie dane nt. awarii, jej kosztów, części, które zostały wymienione, tego, ile czasu trwała naprawa, jaki był przestój maszyny itd. Jesteśmy dzięki temu w stanie jasno pokazać, jaka była awaryjność maszyn, a ludzie „na górze” mogą oszacować ile kosztowała firmę dana awaria, kiedy np. bez pracy przez jakiś czas stało kilka osób. Jesteśmy w stanie udowodnić, że awaryjność spadła, co bardzo jasno pokazują współczynniki. Myślę, że to najlepszy sposób na pokazanie, że wszystkie nasze działania mają sens.

A może najlepiej jak wydarzy się awaria maszyny, z którą poradzą sobie ludzie z utrzymania ruchu? Wtedy będzie wiadomo, że ich dział jest w pewnych sytuacjach niezbędny.

Podczas jednej z awarii usłyszałem pytanie, które zapadło mi mocno w pamięć. Byliśmy zmuszeni wymienić dwa łożyska na jednym z wałów. Dyrektor zakładu zapytał nas wtedy tylko o to, czy wszystko było wcześniej należycie smarowane. Nie było ważne, co się stało, ani szukanie innych, prawdziwych przyczyn. Wiadomo, że w przypadku bardziej zaawansowanych metod diagnostycznych jesteśmy w stanie przewidzieć taką awarię wcześniej, są jednak linie produkcyjne, gdzie hałas jest tak potężny, że nie jesteśmy w stanie zweryfikować czy np. wałek drga, czy nie. Samo przyłożenie ręki nie zawsze wystarczy. Niestety stało się. Od razu jednak w pierwszym pytaniu była chęć upewnienia się, czy dział techniczny na pewno zrobił wcześniej wszystko jak należy.

Pokrótce – kiedy awarii nie ma, to zawsze można powiedzieć, że ludzie z działu technicznego nic wtedy nie robią, a jak się w końcu wydarzy, to można ich obwiniać, że jej nie zapobiegli.

Skoro już jesteśmy przy zapobieganiu awariom, to jak wygląda prewencyjne utrzymanie ruchu w waszej firmie?

To nic innego jak wypracowanie czasookresów przeglądowych maszyn w takim stopniu, żeby awarie jak najmniej się powtarzały. Są urządzenia, które nie wymagają naszej interwencji i ich czasookres przeglądowy jest długi, wynosi rok, a przegląd roczny trwa dzień lub dwa. Mamy też maszyny, do których zaglądamy raz w miesiącu, bo jest tam potrzeba przesmarowania, przejrzenia czy wyczyszczenia. Są też takie, do których zaglądamy co tydzień.

Oczywiście dokonywaliśmy potrzebnych modyfikacji. Jeżeli przeglądaliśmy maszynę co dwa tygodnie i okazywało się, że pomiędzy przeglądami coś się działo, skracaliśmy czasookres do np. tygodnia. Były też urządzenia, np. zgrzewarki, w przypadku których okazywało się, że cotygodniowe smarowanie prowadnic czy siłowników nie jest potrzebne. Wtedy wydłużaliśmy czasookresy np. do dwóch tygodni i wszystko było w porządku, awaryjność się nie zmieniła, a my zyskaliśmy czas na zrobienie czegoś innego.

Więcej czasu macie też pewnie dzięki wprowadzeniu systemu CMMS, o którym wspominał pan wcześniej. Ubyło dużo „papierkowej roboty”?

System odjął nie tylko „papierkowej roboty”, ale usystematyzował bardzo wiele rzeczy. Zawiera w sobie m.in. plany, które chcemy zrobić, czy katalog części zamiennych z informacją, czy je mamy na stanie, czy nie. System tego wszystkiego pilnuje i generuje nam bardzo przydatne raporty i wykresy. Po 2-3 latach funkcjonowania dość rzetelnie mogłem pokazać, ile było awarii, jak długo maszyna była dostępna, czyli wszystko to, co interesowało przełożonych. Mam tam też informacje o tym, ile maszyna stała w związku z wykonywanymi przez nas pracami. Choć w przypadku maszyn, które pracują np. do godz. 16:00, można wiele rzeczy zrobić wtedy, kiedy stoją one bez ruchu.

Czy aktualizujecie system i dodajecie nowe moduły? Dostosowujecie go do zmieniających się potrzeb?

Już ponad rok nie aktualizowaliśmy systemu, bo uznaliśmy, że ma wszystko to, czego potrzebujemy. Można go podpiąć np. pod programy księgowe obliczające koszty, ale nam nie jest to potrzebne. Dla mnie najważniejsze jest ewidencjonowanie awarii, generowanie protokołów z napraw, które zawierają informacje o użytych częściach, tym, co zostało pobrane z magazynu, a co za tym idzie informację o tym, co należy później zakupić. Przeglądy, remonty, naprawy i magazyn części zamiennych – to są moduły, z których korzystam najczęściej. Gdybyśmy kiedyś chcieli wejść o poziom wyżej, np. w badania przedawaryjne, to wtedy trzeba będzie system trochę rozszerzyć.

Rozumiem, że obecnie nie prowadzicie takich badań na swoich maszynach.

Marzeniem jest, żeby badać np. łożyska posługując się kamerą termowizyjną. Jednak w małym zakładzie, gdzie dział utrzymania ruchu nie jest rozbudowany, a pracują w nim trzy, a nawet dwie osoby, takie wyposażenie to zbyt duży wydatek. Podobnie ze sprzętem do wibroakustyki, a w tym przypadku doszłyby jeszcze koszty szkolenia ludzi.

Miał pan okazję pracować w różnych firmach o różnej wielkości. Czy różniły się one podejściem do kwestii utrzymania ruchu?

Mam prawie 20 lat doświadczenia w pracy w służbach utrzymania ruchu. Zaczynałem od stanowiska mechanika utrzymania ruchu. Zdarzało mi się przez ten czas współpracować z dużymi firmami, ale w większości były to spółki rodzinne, mniejsze, zatrudniające kilkadziesiąt osób. Tam zawsze po macoszemu traktowano dział techniczny. Pamiętam jedną z nich, gdzie w momencie, kiedy trzeba było skrócić śrubę okazało się, że na miejscu nie ma ani imadła, ani brzeszczotu. Właściciele wychodzili z założenia, że to nie jest potrzebne. M.in. w tej firmie miałem okazję budować dział techniczny od zera.

Na pewno małe i duże firmy różnią się poziomem świadomości i nakładami finansowymi przeznaczonymi na utrzymanie ruchu.

Z czego wynikają te różnice?

W większych firmach działy techniczne są rozbudowane, wynika to z większej świadomości technicznej. Z kolei w tych mniejszych, gdzie niejednokrotnie każdą złotówką walczy się o klienta, doinwestowywanie działu technicznego nie jest wystarczająco mocno uzasadnione w mniemaniu zarządu. U podstaw takiego podejścia jest patrzenie nietechnicznym okiem na własną firmę. Mam tu na myśli szefów, bo w mniejszych firmach często jest tak, że jedna osoba zarządza wszystkim, jest odpowiedzialna za kontakty handlowe, maszyny czy zamówienia. Ciężko wymagać od takiego człowieka, żeby wszystko wiedział.

Ale jednak mniejsze firmy robią postępy.

Czasem robią małe kroki, z których trzeba się cieszyć. W poprzedniej firmie, w której tworzyłem dział techniczny, po zakupieniu oprogramowania okazało się, że to tak naprawdę zabawka dla prezesa i technologa. Ja nie miałem do niego tego dostępu. Potraktowano to bardziej jako ciekawostkę, a nie rzecz przydaną działowi UR. Samo to, że zostawiłem tę firmę w takim stanie, że wszystkie maszyny były skatalogowane, a plany przeglądów i remontów ustawione, już było dużym progresem.

W różnych zakładach różne jest podejście do utrzymania ruchu. Różni się też specyfika produkcji. Jak to wpływa na pracę działu UR w Bona-Agra?

Niestety to, że robimy surowiznę, która bardzo szybko traci swoje właściwości, nie pomaga nam w codziennej pracy.  Żeby sprzedać towar musi on być najwyższej jakości, musi jak najszybciej wyjechać, być dobrze schłodzony i przede wszystkim musi być na czas.

Produkujemy m.in. sałaty krojone, mieszane, myte i pakowane. Pomijając to, że sałata sama w sobie jako produkt świeży ma krótki termin przydatności, mamy skonkretyzowane godziny odbiorów poszczególnych towarów. O danej porze wyjeżdża ciężarówka, która musi mieć załadowany towar.

Udaje się zawsze „wyrobić” z pracą na czas, kiedy trzeba np. usunąć jakąś usterkę?

Pamiętam sytuację z zeszłego roku. Mamy bardzo dużą linię do mycia, cięcia, suszenia i pakowania sałaty. Działa tam m.in. krajalnica, która jest tak wpasowana w linię, że nie jesteśmy w stanie zamienić jej na żadną inną. Na końcu tej linii jest też naważarka, która wyrzuca do pakowaczki towar. Naważarka miała już 10 lat i mimo bieżących serwisów zaczęła coraz gorzej ważyć. Podjęliśmy decyzję, że trzeba zmienić jej oprzyrządowanie, czyli rynny ważące, grzyb naważający itd. Musieliśmy zadać sobie pytanie „kiedy to zrobić?”. Mieliśmy do dyspozycji tylko czas, kiedy nie ma produkcji, a ta trwa 6-7 dni w tygodniu od godz. 6 do 17. Musieliśmy wykonać pracę pomiędzy jednym cyklem produkcyjnym, a drugim.

To wiele czasu nie mieliście. Udało się?

Rzuciliśmy jak najwięcej ludzi na linię, żeby jak najszybciej skończyć produkcję tego dnia. Mogliśmy dzięki temu o godz. 16 wejść na maszynę z dwoma serwisantami. Montaż wszystkich podzespołów i ich regulację skończyliśmy o 5 rano dnia następnego. Poprzedniego dnia, kiedy przyjechał do mnie o 16.00 serwis, byłem od 5 rano w pracy. Maszyna musiała wystartować o godzinie 6. Nie było innej możliwości, bo tylko na tej linii możemy produkować pewien określony asortyment towarów. Ustawiliśmy maszynę, ale musiała się sprawdzić w ruchu. Tak więc kolejnego dnia zostałem z jednym z serwisantów jeszcze do godziny 13. Byłem wtedy w pracy bez przerwy przez 32 godziny, ciągle na pełnych obrotach. Z rozrzewnieniem wspominam moją pierwszą pracę w branży farmaceutycznej, przy produkcji tabletek, kiedy mogłem zatrzymać maszynę bez żadnego problemu na miesiąc.

Dobrze słyszę? Miesiąc?

Tam czas przeglądów wypadał w lipcu. Nadrabiało się z produkcją trochę więcej w maju. Tabletki mają 2-3 lata terminu przydatności, nie było więc żadnych problemów z tym, żeby zatrzymać maszynę na miesiąc. W branży spożywczej nie ma niestety takich możliwości. Czasami zdarza się, że można produkcję przerzucić na inną maszynę, ale niektóre dokumentacje i specyfikacje są zrobione tak, że taką a nie inną paczkę jest w stanie zrobić tylko konkretny model danej maszyny. W mniejszych firmach ponadto nie możemy sobie pozwolić na to, co mogą np. koledzy z niektórych browarów, gdzie druga linia stoi nieużywana i można z niej zawsze skorzystać. Do takich rarytasów nie jesteśmy przyzwyczajeni, ale co nas nie zabije, to nas wzmocni…

Wspomina pan pracę w farmacji, ale wątpię, że chciałby pan do spożywki przenosić obowiązujące tam standardy czystości, kombinezony, obowiązek sterylizowania wszystkiego...

Pracowałem w farmacji przed wejściem Polski do Unii Europejskiej i już wtedy standardy były wysokie, ale jeszcze nie tak wyśrubowane jak to jest dzisiaj. Dobrze się stało, że moją pierwszą przygodę miałem z maszynami w produkcji leków. Nauczyłem się tam rzetelności, czystości i sterylności. Wiadomo, że w spożywce nie przywiązuje się aż takiej wagi do sterylności. Zmieniając branżę byłem w ciężkim szoku, że mogę wejść na halę produkcyjną zakładając tylko czepek.

Ale mamy w branży spożywczej np. audyty. Jak odbijają się one na pracy waszego działu? Czy pomaga wam tu system CMMS, o którym rozmawialiśmy wcześniej?

Jeżeli doszło do awarii w trakcie produkcji, to musimy dostarczyć audytorowi informacji co wtedy zrobiliśmy, jak, kto, kiedy i w jakich warunkach. Musimy udowodnić, że po naprawie maszyna została przywrócona do stanu sprzed awarii. Systemy CMMS załatwiają nam bardzo dużo pracy związanej z audytami. Jestem w stanie wyciągnąć informacje dotyczące godziny zgłoszenia awarii, tego, kto ją zgłosił, kto odebrał zgłoszenie, przewidywalny termin usunięcia awarii, a później informację o tym, kto poszedł do maszyny. Zawsze liczymy narzędzia wchodząc na produkcję, jest ich zawsze w skrzynce określona liczba. To dla audytora bardzo ważne. Generujemy z systemu dokument, który mówi, że wszedł człowiek z określoną liczbą narzędzi, wymienił taką i taką część, wyszedł z tymi częściami, które wymienił i maszyna została wyczyszczona, umyta i oddana do produkcji. Cały proces jest bardzo dokładnie opisany.

Idąc do audytora biorę ze sobą często tylko dwa segregatory i laptop. W komputerze, na którym odpalony jest system CMMS, mam odpowiedzi na 90% pytań, które usłyszę. W wersji papierowej mam np. certyfikaty na oleje i smary, jakich używamy, czy protokoły przeglądowe z prac wykonanych przez firmy zewnętrzne. To załatwia praktycznie cały audyt.

Wracając do farmacji. Nabył pan tam pewnie wielu pożytecznych nawyków. Czy któreś z działań przeniósł pan do pracy w branży spożywczej?

Wprowadziłem w swojej firmie jedną rzecz, o której nieczęsto się słyszy. Mamy dwa zestawy narzędzi: zupełnie inny do pracy przy produkcji, a drugi zestaw narzędzi warsztatowych. Takie rzeczy pomagają przy okazji np. audytów. Trzeba umieć rozmawiać z audytorem – on nie jest tylko od tego, żeby kontrolować, ale też żeby podpowiadać i pomagać.

Rozmawiał Adam Wita

Artykuł został opublikowany również w nr 1/2017 kwartalnika "Kierunek spożywczy''.