Przywołał pan przykład fabryki samochodów. To właśnie w tej branży powstała filozofia Lean, z której inspiracje czerpią inne gałęzie przemysłu. Czy w browarze również optymalizujecie procesy w oparciu o takie rozwiązania?

W Kompanii Piwowarskiej nie posługujemy się pojęciem Leanu.  SABMiller czerpie oczywiście doświadczenia z zewnątrz,  ale stara się przede wszystkim – poprzez swoje doświadczenie i praktyki – wypracować własne narzędzia do optymalizacji procesów. Są one – wydaje mi się – całkiem niezłe i jak widać po naszych rezultatach – sprawdzają się.

 

O jakich narzędziach pan mówi?

Mamy np. tzw. Manufacturing Way, czyli taką naszą filozofię produkcji. Jest to zbiór pewnych najlepszych praktyk, które zostały wdrożone w zakładach SABMillera na całym świecie. Oczywiście w ramach Manufacturing Way są też elementy Lean takie jak poszukiwanie strat, optymalizacja procesów czy analizy problemów.

W jednym z poprzednich wydań „Agro Przemysłu” dyrektor innego, konkurencyjnego browaru opowiadał o tym, jak u nich Lean wygląda w praktyce. Wspominał m.in. o cyklicznych spotkaniach z szefami działów, które mają ściśle określony scenariusz. Czy w kierowanym przez pana zakładzie również macie takie okresowe, ustandaryzowane spotkania?

Oczywiście, mamy cykliczne spotkania, które – z usystematyzowaną agendą– odbywają się w ramach wspomnianego wcześniej Manufacturing Way. Jesteśmy podzieleni na zespoły mające swoich liderów. Ci, poprzez wzajemny kontakt na spotkaniach, ale i przez komputerowe narzędzia wspierające, wymieniają swoje doświadczenia, rozwiązują problemy i usprawniają proces produkcyjny.

Naszym powszechnym systemem jest SAP i system EMI wspierający zarządzanie produkcją. Zarządzamy każdą partią piwa na każdym etapie, monitorujemy i kontrolujemy setki parametrów. Nie bylibyśmy w stanie robić tego ręcznie, więc wspieramy się systemami.

 

Mimo systemów codziennie pojawiają się większe czy mniejsze problemy. Co wówczas?

Wtedy powołujemy zespół, który wykonuje analizę rozwiązania problemu. Utrzymanie ruchu działa w oparciu o zasady Preventive Maintenance. Wszystkie urządzenia, przynajmniej te kluczowe dla sfery produkcyjnej, mają przygotowane plany pracy. Operatorzy są również mechanikami, wykonują tzw. autonomiczne przeglądy, razem ze służbami utrzymania ruchu.

Wykwalifikowana załoga, systemy, odpowiednia organizacja pracy – wszystkie te elementy składają się na to, że jesteśmy w stanie dość szczupłą grupą ludzi zarządzać dużym parkiem maszynowym i skomplikowanym procesem produkcyjnym.

 

Jest dziś tendencja do zlecania wielu zadań firmom zewnętrznym. Czy w browarze stosujecie outsourcing np. w utrzymaniu ruchu?

Zanim zatrudniłem się w browarze pracowałem w firmie outsourcingowej świadczącej usługi w przemyśle samochodowym. Korzystanie z takich usług zależy od kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa. W SABMiller nie ma silnych tendencji outsourcingowych. Oczywiście, mamy wyoutsourcowanych szereg usług wspierających, takich jak: ochrona, utrzymanie zieleni, konserwacja, sprzątanie, z powszechnych usług outsourcingowych na produkcji i w utrzymaniu ruchu jednak nie korzystamy. W okresie remontowym wspieramy się firmami specjalistycznymi, nie wyobrażam sobie jednak, żeby zlecić spółce zewnętrznej usługę utrzymania ruchu w browarze.

 

Wspominał pan wcześniej m.in. o Collaboration Room i wymianie pomysłów między wszystkimi browarami SABMillera. Czy zakłady te porównują się również wskaźnikami? Co im to daje?

Tak, oczywiście porównujemy się. Istnieje światowy benchmarking browarów SABMillera, choć tu trzeba pamiętać, że każde takie porównanie nie jest idealne i trzeba je traktować, jako formę wymiany doświadczeń o charakterze rozwojowym dla browaru. Bardzo trudno jest zestawiać ze sobą browary: np. takiego produkującego 7 mln hl rocznie, z zakładem o mocach 1,5 mln. Jednego nalewającego do puszek, butelek zwrotnych i bezzwrotnych oraz do kegów i drugiego, wykorzystującego tylko kegi i butelki bezzwrotne.

 

Ale jednak się porównujecie...

Można porównać ze sobą pewne obszary i na tej podstawie wyciągnąć określone wnioski. Człowiek zaczyna się zastanawiać, dlaczego inny browar jest lepszy. Zadajemy sobie wtedy pytanie: co oni takiego wprowadzili, że poprawili wynik, mają lepsze efektywności na liniach itp. Zaczynamy się interesować, szukać wiedzy i wymieniać nią z innymi, a ostatecznie implementować dobre rozwiązania u siebie i poprawiać swoje wyniki.

 

A jak w tych porównaniach wypada browar w Tychach?

Był taki moment, że trzy browary z Polski zajmowały trzy pierwsze miejsca w światowym rankingu kilkudziesięciu zakładów SABMillera. Teraz niestety już tak nie jest, ale nie przywiązywałbym zbyt dużej wagi do miejsc.

W Europie konsument jest wybredny i szuka różnorodności, my musimy temu sprostać. Gdy porównamy rozwinięty polski rynek piwa do np. rynku kolumbijskiego, musimy wypaść gorzej. Tam spożycie piwa jest na poziomie wzrostowym, konsument jeszcze nie dojrzał, nie rośnie znacznie ilość i różnorodność SKU, ale rosną wolumeny. Wzrost wolumenu poprawia wskaźniki, dosłownie je niesie. Takie bezpośrednie porównywanie browarów czasami jest więc złudne.

Warto jednak podkreślić, że porównując np. obszary związane z gospodarką mediami czy wskaźniki efektywności maszyn widać, że polskie browary są najlepszymi na świecie.

 

Rozmawiał Adam Wita
Fot. Kompania Piwowarska