Część firm z sektora usług musiała zamknąć drzwi przed klientami. Z globalnego badania firmy doradczej Deloitte „Crisis Management Survey” wynika, że 86 proc. organizacji wierzy, że są wystarczająco lub bardzo dobrze przygotowane na wypadek kryzysu, ale większość z nich nie miała okazji przetestować tego przekonania. Zdaniem ekspertów Deloitte warto, by przedsiębiorstwa wykorzystały 5 praktycznych wskazówek dotyczących skutecznego zarządzania kryzysowego. To pozwoli zminimalizować negatywne skutki światowego kryzysu wewnątrz organizacji.

Ponad czterech na pięciu respondentów (84 proc.) twierdzi, że ich organizacje posiadają plan zarządzania kryzysowego, który został przygotowany jako osobna strategia obok innych działań w zakresie utrzymania ciągłości funkcjonowania. Jedna trzecia (31 proc.) organizacji posiadających plan kryzysowy twierdzi, że ostatnie kryzysy miały negatywny wpływ na finanse, w przypadku organizacji bez takiej strategii odsetek ten wynosi aż 47 proc.

Do kryzysu dochodzi, gdy organizacje nie mają gotowego sposobu postępowania w danej sytuacji, który pasowałby do skali zjawiska. Procedury można stosować w sytuacjach stałych, znanych i powtarzalnych. W czasie kryzysu zarządy nie mogą polegać na sprawdzonych rozwiązaniach, muszą podejmować decyzje i kierować przepływem informacji w zupełnie nowej, nieprzetestowanej wcześniej sytuacji. Aż 26 proc. ankietowanych Deloitte zapytanych o to, czego nauczył ich ostatni kryzys w firmie i co, by zmienili, odpowiedziało, że zrobiliby więcej, aby lepiej zidentyfikować potencjalne scenariusze kryzysowe.

5 wskazówek dotyczących zarządzania kryzysowego

Tak samo, jak nie ma lekarstwa na nowo powstałą chorobę, tak również nie ma sprawdzonej strategii na zupełnie nowy, spowodowany koronawirusem, charakter kryzysu, w jakim obecnie znajduje się gospodarka. Jego globalna skala sprawia, że każda firma indywidualnie musi zmierzyć się z wyzwaniami, przed jakimi się znajdzie w tym trudnym okresie. Ponad 80 proc. organizacji uważa, że są wystarczająco lub nawet bardzo dobrze przygotowane na wypadek kryzysu. Większość przyznaje przy tym, że nie miała okazji tego sprawdzić. W stawieniu czoła wielu niewiadomym z pewnością będą pomocne praktyczne wskazówki dotyczące organizacji sztabu kryzysowego oraz panowania nad chaosem. Dotyczą one szybkości reakcji na sytuację kryzysową, powołania zespołu kryzysowego, umiejętnej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, określenia roli lidera oraz zarządzania emocjami.

Wektor czasu

W każdym kryzysie na początku pojawia się chaos. Zarówno pracownicy, jak i kadra zarządzająca są przytłoczeni napływem informacji. Miernikiem dobrego zarządzania kryzysowego jest czas, czyli to, jak szybko z kryzysu wyjdziemy oraz wypracujemy mechanizmy podejmowania decyzji czy przepływu informacji. Pozwolą one zbudować pewne ramy funkcjonowania, dzięki czemu każda następna decyzja będzie trafniejsza. Dla firm, zarządów i sztabów kryzysowych prawdziwym egzaminem dojrzałości jest to, jak szybko uda się opanować pierwszy szok. – Na pewno mamy do czynienia zarówno w firmach, jak i w skali całego kraju z sytuacją kryzysową. Kryzys zaczyna się wtedy, kiedy kończą się procedury. Wtedy, kiedy nie możemy oczekiwać, że prezes firmy czy ktokolwiek inny wyciągnie z szuflady gotowy sposób postępowania w danej sytuacji, który jeszcze dodatkowo pasowałby do skali zjawiska, z którym mamy do czynienia. To, w jaki sposób zareagujemy, nie polega na korzystaniu z gotowych rozwiązań, ale na podejmowaniu decyzji i kierowaniu przepływem informacji dostosowanym do nowej sytuacji, której nigdy wcześniej nie testowaliśmy – wyjaśnia Jakub Bojanowski, partner, lider usług Risk Advisory, Deloitte.  

Sztab kryzysowy

Sztaby kryzysowe powinny być powoływane natychmiast po zaistnieniu kryzysu. W ich składzie powinny znaleźć się osoby, które mają wiedzę o firmie, odpowiednie narzędzia do jej kontrolowania, rozumieją, w jaki sposób zarządzać oraz są w stanie szybko i racjonalnie analizować informacje, a następnie na ich podstawie podejmować decyzje. 24 proc. ankietowanych Deloitte uważa, że efektywne przywództwo i wydawanie decyzji jest największym wyzwaniem w zarządzaniu kryzysowym.  – Do zadań sztabu należy m.in. analiza ryzyka, tj. przewidywanie potencjalnych zagrożeń, wyprzedzanie faktów i tworzenie alternatywnych scenariuszy postępowania. Zespół roboczy powinien umieć sprawnie podejmować decyzje, w sposób proaktywny kontrolować sytuację i szybko reagować na zmieniające się czynniki. Nowe informacje napływają cały czas, dlatego konieczne jest, by jego członkowie byli w nieustannym kontakcie z kluczowymi pracownikami i kierownikami – mówi Jakub Bojanowski.

Warto zauważyć podstawową różnicę między działaniem sztabu kryzysowego a zarządu pracującego w normalnych warunkach. Chodzi o brak możliwości polegania na intuicji, która bazuje na doświadczeniach i jest często wykorzystywana w procesach decyzyjnych. Nie można polegać na intuicji w obliczu sytuacji, która do tej pory się nie wydarzyła. W kryzysie podejmujemy decyzje na bazie danych i na krótki okres. Ważne, aby zespół nie obawiał się zmieniać wcześniejszych ustaleń oraz zadawać pytań i dyskutować. Działanie sztabu powinno planować się na dni, a nawet tygodnie.

Zarządzanie informacją

Natłok informacji jest jednym z wyzwań, z którymi sztab kryzysowy musi sobie poradzić. Kluczowa jest weryfikacja informacji, która leży w jego kompetencji. Co więcej, na zespole spoczywa także całkowita odpowiedzialność (ale też ryzyko) za ich wiarygodność. Potrzebna jest więc odwaga, aby podjąć decyzję ze wszystkimi jej konsekwencjami oraz śledzić jej skutki.

Strony rządowe są źródłami, które sztaby mogą traktować jako wiarygodne informacje. Nie ma natomiast sensu weryfikować przekazów medialnych, które nie mają wpływu na funkcjonowanie firmy.

– Przedsiębiorstwa powinny gromadzić tylko te informacje, które są ważne z perspektywy ich działalności. Pamiętać należy również o formie komunikacji z pracownikami. Powinna być ona ciągła, systematyczna oraz prowadzona w sposób zrozumiały, a więc zawierać krótkie, precyzyjne komunikaty. Skuteczne zarządzanie informacją pozwoli na ograniczanie poczucia zagrożenia zdrowotnego i ekonomicznego, co w konsekwencji umożliwi ciągłości działania – podkreśla płk dr Piotr Potejko, doradca Zarządu Deloitte ds. Bezpieczeństwa.

Rola lidera

Często można się spotkać z tezą, że to prezes zarządu lub lider podejmuje ostateczną decyzję. Organizacja wypracowuje pewne plany i strategie, ale dopóki nie zostaną zatwierdzone przez lidera, nie mają mocy sprawczej. Warto zdawać sobie sprawę, że takiej osoby może zabraknąć, ponieważ będzie np. poddana kwarantannie. W konsekwencji istnieje ryzyko paraliżu firmy. Dlatego lider powinien postrzegać swoją rolę jako osoby, która wytwarza procesy, kulturę zarządzania, propaguje pewne postawy, a nie osoby, która podejmuje decyzje. Na wszystkich poziomach – nie tylko lidera – ważne jest, aby funkcjonowała instytucja zastępcy, tzw. second-in-command. Kwestia sukcesji jest jedną z kluczowych decyzji, którą trzeba podjąć na samym początku działań zespołu kryzysowego.

Zarządzanie emocjami

Nie możemy zapominać o czynniku ludzkim. Niewiedza, strach, panika, poczucie nieprzydatności, niepokój, niepewność, nieprzewidywalność, lęk, chaos – wszystkie te emocje i stany są typowe dla kryzysowych sytuacji. Ważne jest, aby utrzymywać stałą komunikację z pracownikami, jasno określać zadania, przedstawiać precyzyjny plan działania, ale przede wszystkim przekazywać informacje w sposób precyzyjny, spokojny i opanowany. Komunikować należy tylko te informacje, co do których mamy pewność. Informowanie o bliżej nieokreślonych planach może wprowadzić dodatkowy chaos, którego przecież chcemy uniknąć.