W moce produkcyjne w ostatnich latach nie musieliście inwestować.

Nie prowadziliśmy ostatnio w Tychach prac, które miałyby na celu zwiększenie mocy produkcyjnych. Przede wszystkim wynika to z sytuacji rynkowej. Wiemy, że spożycie piwa w Polsce ustabilizowało się na poziomie mniej więcej 95 litrów. Trzy browary wchodzące w skład Kompanii Piwowarskiej posiadają wystarczające moce, żeby sprostać tym wyzwaniom rynkowym. Większe inwestycje były prowadzone w Poznaniu, gdzie rok temu uruchomiono nową linię butelkową.

 

Mimo to na rozwój browaru w Tychach wydano miliony złotych. Na co konkretnie przeznaczono te środki?

Prowadziliśmy i ciągle prowadzimy inwestycje zmierzające przede wszystkim do uatrakcyjnienia naszych opakowań, czy jak to mówimy: zwiększenia liczby i zróżnicowania SKU. Zwiększyliśmy możliwości na naszych liniach pod kątem produkcji różnego rodzaju wielopaków – była to kilkumilionowa inwestycja. Wiele środków przeznaczyliśmy również na zmniejszenie energochłonności i zużycia wody, czyli na kwestie związane z pojęciem zrównoważonego rozwoju. Jesteśmy orędownikiem wspierania tej idei i w ciągu ostatnich dwóch lat zmodernizowaliśmy m.in. naszą kotłownię. Pracuje ona obecnie na wzór pieców kondensacyjnych, które mamy w domach, jest więc bardzo efektywna i wyposażona np. w system odzysku ciepła ze spalin.

Poprawiliśmy ponadto park na maszynowni, wymieniliśmy wszystkie sprężarki powietrza na bardzo energooszczędne. Zmodernizowaliśmy całkowicie sterownię na dziale mediów, integrując dwie sterownie w jedną. Mamy teraz możliwość sprawniejszego monitorowania i sterowania mediami.

Wszystko to są przedsięwzięcia, które pochłaniały miliony złotych, a nie mówię tutaj nawet o inwestycjach rzędu 100-200 tysięcy, bo takich mógłbym wyliczać dziesiątki. Co chwila wymieniamy pompy, znajdujemy obszary, gdzie można odzyskać energię, zamieniając jedną jej formę w drugą w korzystny sposób. Nasze działania w tym obszarze przyczyniły się do uzyskania przez Tyski Browar białych certyfikatów.

 

Skąd biorą się pomysły na te oszczędności?

Można wyróżnić trzy źródła takich inspiracji. Po pierwsze pracujemy w ramach grupy SABMiller, a ściślej SABMiller Europe. To grupa 17 browarów, które wymieniają się doświadczeniami. Mamy ustandaryzowane narzędzia do monitorowania i wyznaczania celów m.in. w obszarze mediów. Jeżeli gdziekolwiek pojawi się jakiś pomysł, to od razu jest on przesyłany do pozostałych browarów w ramach tzw. Collaboration Room. Tam umieszczamy dokumenty, najlepsze praktyki itd.

Po drugie zatrudniamy świetną kadrę inżynierską, która przez cały czas się rozwija, szkoli, od czasu do czasu spotyka na konferencjach i jest na bieżąco z nowinkami technicznymi, które pojawiają się na rynku.

Po trzecie źródłem pomysłów są inicjatywy oddolne. Stworzyliśmy program motywacyjny w ramach pionu produkcyjnego Kompanii Piwowarskiej. Każdy pracownik ma szansę zaprezentować swój pomysł, a my płacimy zarówno za samą ideę, jak i za jej realizację.

 

Patrząc z perspektywy lat: co tu – w browarze – zmieniło się najbardziej w pracy ludzi?

Wydaje mi się, że w ostatnich latach największą zmianą było znaczne zwiększenie naszej produktywności. Krótko mówiąc: na jednego pracownika przypada coraz większa ilość wyprodukowanego piwa. Kompania Piwowarska zawsze starała się kreować, wprowadzać nowoczesne rozwiązania, które jednak ograniczają zatrudnienie. Gdy sięgniemy pamięcią wstecz to zobaczymy, ilu pracowników trzeba było zaangażować, żeby wytworzyć dwa razy mniej piwa niż dziś. Mówimy tutaj o krotnościach, czyli dużych różnicach.

Podam prosty przykład. Kiedy rozpoczynałem pracę w Tychach kilkanaście lat temu, na kotłowni – z dwoma kotłami węglowymi i jednym gazowym – zatrudnialiśmy 27 osób. Teraz, w systemie pracy ciągłej, pracuje tam tylko 6 osób. Mało tego, obsługują one jeszcze oczyszczalnię ścieków, która stoi obok.

 

Czy mniejsze zatrudnienie jest również w innych działach, np. utrzymania ruchu?

Oczywiście. Wprawdzie urządzeń w ostatnich latach przybyło, ale usprawniliśmy organizację pracy i wprowadziliśmy już powszechne dziś systemy wspierające UR. Mamy obecnie moduł utrzymania ruchu w SAP, dzięki któremu lepiej planujmy wszelkie prace remontowe. Dodatkowo stosujemy diagnostykę i prowadzimy szeroko pojętą prewencję w utrzymaniu ruchu.

Powszechna automatyzacja i komputeryzacja procesów powoduje, że rąk do pracy trzeba mniej. Natomiast zwiększenie mocy produkcyjnych powoduje konieczność zatrudnienia dodatkowych ludzi do pracy np. w magazynie. Na liniach produkcyjnych w ciągu ostatnich 10 lat nie nastąpił większy przełom, przeciętnie potrzeba od 5 do 8 osób do obsługi linii. Można wprawdzie mieć linię, na której zatrudnia się 2 czy 3 osoby, ale jej koszt jest tak ogromny, że w polskich realiach się to nie opłaca.

Zatem po stronie stricte produkcyjnej (warzelnia, fermentacja i filtracja) nastąpiło znaczne ograniczenie zatrudnienia, po stronie rozlewu i magazynu – nie. Rynek jest dziś inny, oczekuje różnorodnych i atrakcyjnych opakowań, a to wiąże się z dodatkowymi maszynami i urządzeniami, które ktoś musi obsługiwać.

 

Mówi pan o powszechnej automatyzacji i komputeryzacji procesów. W związku z tym potrzeba większej liczby specjalistów. Czy są problemy z ich znalezieniem?

Od kilku lat obserwuje się rosnące zapotrzebowanie na specjalistów, np. w zakresie automatyki przemysłowej. Jest więc problem ze znalezieniem dobrego fachowca. Rozwijamy jednak naszych pracowników. Kiedy wprowadzamy nowe urządzenia czy automatyzujemy procesy, to siłą rzeczy musimy szkolić ludzi. Szczególnie w obszarze brewingu (warzenia piwa) wiedza jest dość specyficzna, nie da jej się łatwo pozyskać na rynku, bo wynika raczej z wieloletniego doświadczenia. Pracownik, który obsługuje warzelnię albo fermentację to nie jest ktoś, kogo mogę przyjąć np. z fabryki samochodów. Z takiego zakładu możemy wziąć mechanika czy elektryka, ale nie kogoś, kto będzie pracował w obszarze technologicznym. Dlatego nasi pracownicy starają się nadążać nad zmianami.