Wytwarzanie i poprawa efektywności to pojęcia już nierozerwalnie ze sobą związane. W żadnej branży nie znajdziemy dziś przedsiębiorstwa, które jest zadowolone ze status quo. Długimi skokami lub małymi krokami – nieważne jak, ale musimy być codziennie lepsi, bo przecież „jak się nie rozwijasz, to się cofasz”. Jest to związane z czynnikami zewnętrznymi takimi, jak oczekiwanie ciągłej poprawy jakości usług i produktów, oraz wewnętrznymi jak presja na zwiększenie mocy produkcyjnych lub redukcję kosztów (zwiększenie zwrotu z kapitału, a zatem i wzrost wartości przedsiębiorstwa), poprawę efektywności, bezpieczeństwa pracowników i infrastruktury czy minimalizację wpływu na środowisko.

W działach operacyjnych Danone wdrożony został system codziennego zarządzania efektywnością o nazwie FDS (Factory Driving System) oraz system drobnych usprawnień typu kaizen będący jego naturalnym wsparciem. Wdrożenie to nastąpiło kilka lat temu i dziś można swobodnie ocenić, że był to bardzo dobry krok z perspektywy zarówno krótko, jak i długoterminowej.

Monitorowanie stanu obecnego, czyli przeszłość i teraźniejszość

Pierwszym krokiem do poprawy jest zawsze wiedza „gdzie jestem dzisiaj?”. Miejsce to musi być określone wyczerpującym, ale minimalnym zestawem wskaźników KPI (Key Performance Indicators). W praktyce ich liczba powinna zawierać się w przedziale 7±2, co pozwoli dobrze opisać obszar, ale jednocześnie nie wpaść w pułapkę utraty czytelności spowodowanej nadmiarem danych, które tym samym stają się nieużywalne. Zasada ta dotyczy każdego obszaru – nieważne czy mówimy tu o małej linii pakowania, większym procesie, dziale utrzymania ruchu, czy całym zakładzie produkcyjnym.

Choć brzmi to banalnie, to wbrew pozorom jest to często omijany lub niedostatecznie przemyślany moment. Kuszącą jest chęć „szybkiego poprawienia wyników”, więc mierzenie nie staje się priorytetem. Dodatkowo, wdrożenie sensownego systemu wskaźników wymaga zainwestowania zasobów w postaci dedykowanego czasu ludzi i niekiedy nawet nakładów finansowych, co samo w sobie pozornie nie przynosi poprawy. Pozornie, bo jakoś tak dziwnie się składa, że jak coś zaczyna się mierzyć dobrym wskaźnikiem, to sytuacja naturalnie, niejako sama, się poprawia. Jeśli jednak chcemy mówić o systemie, to nasze podejście musi być od początku długofalowe, strategiczne.

Dzisiejszy wynik, jakiejkolwiek wartości wskaźnik by nie był, musi być osadzony w kontekście. Jak ma się on do tego, co było wczoraj? Jakie wyniki były w ubiegłym tygodniu, miesiącu czy roku? Wreszcie: „jakie cele są stawiane przed obszarem i gdzie jest ten wynik w porównaniu z nimi?”. Oznacza to, że np. bieżącą efektywność linii należy zapisać obok wyników z poprzednich dni bieżącego tygodnia, obok sumarycznego wyniku z poprzedniego tygodnia, miesiąca, kwartału, a jeśli trzeba i roku. To nam powie, w którą stronę idziemy. Jak zestawimy to obok celów, to będziemy widzieć: gdzie jesteśmy, gdzie być powinniśmy i czy idziemy we właściwym kierunku oraz tempie. To bardzo proste i czytelne zobrazowanie sytuacji. Przy właściwej animacji staje się to bardzo silnym narzędziem, przemawiającym nie tylko do umysłów pracowników, ale i do ich serc.

Cały artykuł został opublikowany w numerze 3/2015 magazynu Agro Przemysł

Fot. photogenica.pl