Wspominał Pan o działaniach podjętych w kierunku Word Class Brewery Organization. Na czym one polegają?

Mając na uwadze naszą transformację związaną z WCBO, wykonaliśmy analizę SWOT obszaru utrzymania ruchu – zarówno stanu obecnego, jak i na okres kilku następnych lat. Określiliśmy mocne i słabe strony, szanse oraz zagrożenia, które przed nami stoją. Zbudowaliśmy plan działań. Podejmowane aktualnie aktywności zaprocentują w przyszłości.

 

Określiliście swoje słabe i mocne strony. Może Pan je wymienić?

Co do słabych stron: należy wspomnieć o tym, że obecnie zbyt mocno skupiamy się na sprawach bieżących, a nie patrzymy w przyszłość. Mamy plan i będziemy w najbliższym czasie podejmowali działania w kierunku zmiany tej sytuacji. Chcemy przejść bardziej w stronę planowania , czyli bycia proaktywnym. Wszystkie działania wiążą się z kosztami – jeśli zwiększymy ilość działań utrzymania ruchu, to od razu wzrosną koszty. My szukamy kompromisu w celu uzyskania maksymalnej niezawodności przy optymalnych kosztach.

 

Jakie są główne działania i narzędzia stosowane przez was w utrzymaniu ruchu?

Wykorzystujemy działania typu RCM (Reliability-Centered Maintenance), zespoły poprawcze eliminujące straty z tytułu awarii i mikropostoji. Te zespoły w większości prowadzą pracownicy liniowi ze służb utrzymania ruchu  browaru  jak i   firm zewnętrznych przy współudziale  operatorów, którzy mają odpowiednie kwalifikacje. Te działania mają na celu eliminację strat, redukcję kosztów oraz poprawę bezpieczeństwa.

Używamy wielu różnych narzędzi jak RCM, RCFA, ECRS, FMECA itp. wynikających z stosowanej metodologii TPM,

Prowadzimy aktualizacje standardów utrzymania ruchu na poziomie komponentu czyli pojedynczej części maszyny – to wszystko musi być żywe i aktualizowane na bieżąco. Nie można z góry ustalić, że zmieniamy jakąś część raz na rok i na tym poprzestać. Zmieniają się przecież warunki, otoczenie i materiały, przychodzą nowe rozwiązania. Cały czas analizujemy przyczyny źródłowe problemów i w razie konieczności aktualizujemy standardy. Z drugiej strony analizujemy efektywność standardów pod tym kątem, czy nie robimy czegoś zbyt często, nie mając z tego żadnych korzyści, co z kolei zwiększa koszty.

 

Czy wykorzystujecie narzędzia wizualizacji miejsc pracy w zakładzie?

W standardzie mamy Visual Management i kulturę 5S, czyli organizację stanowisk pracy, na których wszystko jest poukładane i oznaczone. Oznaczenia znajdują się na maszynach i wskazują np. miejsca smarowania, inspekcji, manometry mają zaznaczony zakres wskazań prawidłowych wartości. Przy każdej maszynie jest tablica – schemat, na którym zaznaczono punkty inspekcji, smarowania, do tego są karty określające kiedy, kto i jak powinien wykonać daną czynność.

 

Co jest istotne przy zakupie nowych maszyn i projektowaniu linii?

Przy zakupie nowych urządzeń staramy się patrzeć na przyszłe ewentualne koszty. Mam na myśli czwartą generację technik utrzymania ruchu. Kreatywne zapobieganie, prewencja na etapie projektu i łatwość utrzymania.

Przy projektowaniu nowej linii korzystamy między innymi z własnej wiedzy i doświadczeń, w tym celu utworzyliśmy bazę „MP Info” dla dobrych rozwiązań, które czerpiemy z pracy zespołów poprawczych, analiz awarii RCFA, sugestii poprawy itp. Bierzemy pod uwagę takie aspekty jak ergonomia, bezpieczeństwo i dostępność dla obsługi, koszty  utrzymania. Dostarczana nowa linia poddawana jest modyfikacjom – dostosowaniu do naszych wymagań, ponieważ my patrzymy na nią z punktu widzenia operatora. Staramy się bowiem angażować do projektów operatorów, bo przecież oni na co dzień pracują z linią. Wiąże się z tym fakt, że każda maszyna, każdy system jest krojony na miarę. Dwie maszyny tego samego typu – jedna w browarze Warka druga w Żywcu – mogą mieć  całkiem inne np. oprogramowanie, odmienne parametry, a nawet różne komponenty.