A gdzie w tym wszystkim plasuje się Browar w Warce?

Uzyskujemy bardzo dobre rezultaty jeżeli chodzi o wskaźniki konsumpcji mediów. W ramach programu Brewing a Better Future staramy się te zużycia minimalizować, ale są one również związane ze specyfiką produkcji.
 

A czy te porównania wskaźników z różnych browarów Heinekena dają wam jakąś konkretną wiedzę i korzyści?

Żeby znaleźć obszary, w którym jeszcze można zmniejszyć zużycie mediów , a jednocześnie żeby to nie było takie „uznaniowe” korzystamy z narzędzia nazwanego UBM (Utility Benchmark Model). Do bazy wpisuje się wszystkie informacje o browarze: wyposażenie, specyfikę produkcji, stosowane praktyki itd. W efekcie system po wykonaniu obliczeń i kalkulacji podaje, ile wody, prądu i pary powinno się zużywać przy danej wielkości produkcji.

Przy opracowywaniu UBM, który budowali specjaliści Heinekena z Amsterdamu, zostały wykorzystane doświadczenia browarów w Warce i Żywcu. Przedstawiciele firmy przyjechali do Polski i poznali praktyki, na podstawie których zbudowali wspomniany model. Jest on wykorzystywany we wszystkich browarach Heinekena na świecie. Jesteśmy niejako współtwórcą tego modelu, co traktujemy jako docenienie tego, co staramy się tutaj, na miejscu robić.
 

Przedstawiciele innych browarów, również w publikowanych na łamach „Agro Przemysłu” wywiadach, chwalą się stosowaną w swoich firmach filozofią lean. Czy coś takiego funkcjonuje również w Warce?

Stosujemy oczywiście lean, ale w naszym, „heinekenowym” wydaniu. Na początku korzystaliśmy ze wsparcia firm zewnętrznych, ale w zasadzie od ponad 8 lat pracujemy wykorzystując metodologię TPM w oparciu o własne zasoby: koordynatorów , trenerów, zespoły poprawcze. Oczywiście staramy się te nasze doświadczenia konfrontować z rynkiem zewnętrznym.

Nie mówimy, że wdrażamy TPM, ale że pracujemy w browarze na co dzień wykorzystując wszystkie narzędzia TPM-owskie.

W zależności od obszaru są one bardziej lub mniej zaawansowane. Zaczęliśmy od przywrócenia „warunków początkowych”, następnie budujemy struktury filarowe, atakujemy straty poprzez zaangażowanie zespołów poprawczych, mapujemy luki w poziomach wiedzy naszych pracowników. Ten etap jest już za nami. Szukamy pomysłów na modyfikacje, staramy się również eliminować straty, stale poprawiając poziom bezpieczeństwa. Straty związane z wypadkami, niezdolnością pracownika do pracy i jego absencją ważą na wyniku firmy.
 

Eliminacja strat związanych z absencją pracownika to jedno. Ale czy w browarze wdrażane są programy pozwalające na bardziej efektywne wykorzystanie zatrudnionych tam ludzi?

Oczywiście inwestujemy w obszarze bardziej efektywnego wykorzystania naszego personelu. Przykładem może być projekt, który wdrażamy w Warce od zeszłego roku. Mam na myśli przejście od kontroli produktu na kontrolę procesu  z wykorzystaniem narzędzia in line measurment. Pozwala ono na mierzenie parametrów piwa w przepływie, a więc śledzenie ich na wszystkich etapach produkcji. Kilka lat temu wdrożyliśmy to  rozwiązanie w obszarze brewingu , teraz dozbrajamy linie rozlewnicze w urządzenia pomiarowe. Wszystko jest powiązane z rozwojem kwalifikacji i wiedzy naszych pracowników.
 

Skąd pomysł na te dodatkowe zadania?

Pracujemy 7 dni w tygodniu, a więc  stale musimy mieć pewność , że również operatorzy mają odpowiedni poziom wiedzy by decydować o tym czy nasze produkty spełniają nasze wymagania jakościowe Jeżeli chodzi o obszar packagingu i maintenance to chcemy doprowadzić do sytuacji, że operatorzy PM, nie tylko obsługują maszynę, ale w razie potrzeby są w stanie wykonywać bieżące konserwacje mechaniczne. W obszarze brewingu mówimy z kolei o PQ operatorach, którzy prowadzą proces,  znają aspekty technologiczne.
 

Ale operator wcześniej wykonywał inną pracę w czasie, który teraz będzie poświęcał na kontrolę parametrów piwa?  

Analizujemy dlaczego człowiek jest potrzebny w danym obszarze i jeżeli są elementy pracy, które mogą zostać wyeliminowane bądź zautomatyzowane , to w ten sposób działamy. Bywa , że dana aktywność jest wprost związana z jakimś błędem, który ten człowiek musi naprawiać; wtedy staramy się eliminować ten błąd. Obserwując aktywności pracownika analizujemy na zasadzie próbkowania metodę i sposób jego pracy, po to żeby zrozumieć dlaczego pewne rzeczy robi, a których robić nie musi. Powyższe działania pozwalają zyskać „dodatkowy” czas tego człowieka, który może zostać wykorzystany w inny sposób.
 

A jak eliminować te prace, których robić nie musi?

Jeżeli np. butelka na linii przewraca się lub blokuje, analizujemy co zrobić, żeby to się nie działo. To element wszystkich działań poprawczych w TPM. Mierzymy czasy między „asystami” operatorów  i staramy się maksymalnie je wydłużać. Jeżeli tych asyst będzie jak najmniej, to zyskamy  czas, który będzie można wykorzystać na dodatkowe szkolenia , obserwacje lub też na pracę na innej maszynie. Dodatkowym benefitem tej sytuacji jest to ,  że według naszej filozofii bezpieczeństwa, najmniejsze zagrożenie wypadkiem jest wtedy, kiedy pracownik w ogóle nie dotyka linii.

Wywiad został opublikowany w numerze 2/2015 magazynu "Agro Przemysł".

Rozmawiał Adam Wita
Fot. Browar w Warce